아마존과 "플라이 휠"
FlyWheel
Amazon.com의 시작은 책을 파는 것이었다.
오늘날 아마존은 전자 상거래, 물류, 결재, 하드웨어, 클라우드 서비스 그리고 미디어에서 압도적인 위치를 차지하고 있다. 그리고 수많은 산업에 발을 걸치고 있다.
특히 온라인 쇼핑을 하는 거의 모든 사람들이 가장 처음 그리고 가장 많이 방문하는 사이트이기도 하며, 아마존이 자랑하는 연간 회원권 아마존 프라임은 99달러의 가격에도 불구하고 전체 미국 가정의 2/3에 해당하는 8500만명의 가입자를 보유하고 있다. 그럼에도 불구하고 아마존을 온라인 전자상거래 업체라 한정하기에는 뭔가 어색하다.
아마존의 비즈니스 의사결정의 이면에는 “플라이 휠”이라는 철학이 있다. 아마존의 CEO 제프 베조스는 비즈니스 컨설턴트 짐 콜린스가 말한 “플라이 휠” 개념을 창업 초기부터 적용했다.
“플라이 휠”은 가격을 낮춰 고객을 유치하면, 소비자와 매출이 늘고, 이는 다시 규모의 경제를 실현시킬 수 있어 가격을 또 낮출 수 있다는 개념이다. 즉 기업 성장의 선순환이 반복되는 것이다.
플라이 휠은 아마존의 2가지 야망을 가장 잘 요약해서 보여준다. 아마존의 야망은 바로 소비자 중심의 상업을 구축하고, 현대 상업 세계를 정복하는 것이다.
이 야망은 아마존의 초기부터 분명했다. 제프 베조스는 세계 최장 길이의 강을 회사 이름으로 삼았다. 베조스는 “relentless.com”과 “amazon.com”을 놓고 고민 했는데, 실제 ‘relentless.com’의 도메인도 구입했다고 한다. 오늘날에도 relentless.com의 주소를 치면 아마존의 홈페이지로 연결된다.
베조스는 때로는 주주들에게 손해를 입혀가면서 까지 소비자들을 우선으로 생각했다. 아마존은 1997년 기업 공개를 했는데, 처음 6년은 손해를 봤고, 그 다음 10년은 간신히 손익분기점을 넘겼다.
베조스에게 이런 손실은 가격을 낮추고, 고객 서비스를 탁월하게 유지하는 것에 비해 우선순위가 매우 낮았다. 그래서 플라이 휠은 계속해서 굴러갈 수 있었다. 놀랍게도 베조스는 월스트리트가 아마존의 부진한 분기 실적도 무시할 것이라 생각한 것이다.
2016년 아마존의 매출은 1360억달러에 달했다. 아마존 식 블랙 프라이데이인 프라임 데이의 올해 매출은 블랙 프라이데이와 사이버 먼데이의 매출을 압도했다. 아마존은 프라임 데이를 “아마존 역사상 가장 큰 글로벌 쇼핑 이벤트”라 선언했다.
아마존의 주식은 어느 기준으로 봐도 놀라울 정도로 상승했고, 아마존의 순익은 아직 미미함에도 불구하고, IPO 당시투자한 100달러는 아마존의 20주년이 되는 올해 5월 63,990달러로 불어났다.
아마존의 주식은 제프 베조스의 게임이 시장의 인정을 받았다는 것을 보여준다.
물류회사 아마존
전자 상거래에서 아마존의 엄청난 성공의 비결은 엄청난 물류 능력에서 찾을 수 있다. 아마존은 아마존 프라임 회원들에게 무료 2일내 배송을 제공하며, 미국 내 특정 도시, 25,000여개 상품에 대해서는 무료 2시간 이내 배송을 하고 있다. 가장 큰 택배 회사인 UPS와 FedEx도 이런 서비스는 제공하지 못한다.
마지막으로 아마존의 배달 인프라는 180개의 창고와, 59개의 로컬 배송 센터, 2시간 이내 배송을 위한 65개 허브를 보유하고 있다. 투자은행인 Piper Jaffray에 따르면 미국 인구의 44%가 아마존의 창고 혹은 배송 센터에서 20마일 이내에 거주하고 있다고 한다.
여기에 더해 최근 아마존이 13억 달러로 인수한 Whole Food가 가지고 있는 물류망을 이용하면 핵심 소비자들 인근에 위치한 431개의 추가적인 물류 노드를 추가적으로 확보할 수 있게 된다.
2013년 아마존은 Dragon Boat라는 프로젝트를 시작했는데, 이는 중국과 인도 등지의 생산자로부터 미국의 소비자들에게 직접 물류망을 연결하는 계획이다. 물류 허브에 더해, 아마존은 4,000여대 이상의 트럭과 20여기의 화물 비행기를 통해 물류망을 촘촘하게 연결하고 있다.
아마존은 출하하는 모든 상품의 데이터를 분석하여 이 거대한 물류 제국을 건설했다. 각 상품의 배송은 알고리즘에 따라 완벽하게 최적화 되어 있다. 아마존은 2015년 총 115억 달러를 배송 분야에 지출했으며, 이는 전년의 2배에 달하는 금액이다.
아마존 직원 351,000여명 중, 약 9만명이 풀필먼트 센터(Fulfillment Center)에서 근무한다. 센터 내부 근무자들의 증언에 따르면, 풀필먼트 센터는 모든 것이 생산성 향상에 초점이 맞춰져 있으며 그에 따라 근무 조건 역시 매우 무자비하다고 한다.
노동자들은 포인트 제도에 대해서도 증언했는데, 아마존은 노동자들이 휴식시간에서 복귀를 늦게 하는 것과 같은 작은 위반을 모두 기록한다. 화장실 사용 역시 생산성 향상에 방해되기 때문에 제한을 받고, 모든 노동자들에게 순위를 메기고 저조한 사람은 퇴출된다.
아마존은 사무직 노동자들에 대해서도 비슷한 제도를 적용한다. 2015년 뉴욕 타임즈는 이를 다룬 기사를 냈다.
아마존에서 직원들은 회의에서 서로의 아이디어를 갈갈이 찢어버리고 과도한 업무를 하도록 유도한다. (자정이 지나서 이메일이 오고, 왜 이메일을 확인하지 않느냐는 문자 메시지도 받는다.) 회사가 자랑하는 스탠다드는 “비합리적으로” 높다. 내부 전화 번호망은 상대방의 상사에게 비밀리에 고자질을 할 수 있는 방법을 안내해 준다. 직원들은 상대방을 사보타지 하기 위해 이 같은 시스템을 자주 이용한다고 한다. (이 시스템은 “그의 융통성과 사소한 일들에 대해 불만을 표하는 태도가 매우 우려됩니다.”와 같은 예시를 보여준다고 한다.)
이런 효율성에 대한 아마존의 집착은 로봇 분야에 대한 막대한 투자로 연결되었다. 아마존은 2012년 7억 7,500만 달러에 창고용 로봇을 제조하는 Kiva Systems를 인수했다. Kiva Systems에서 만든 것은 소비자가 주문한 상품을 창고의 선반에서 가져오는 사각형 로봇이다. 아마존은 전 세계 25개 풀필먼트 센터에 총 8만개의 로봇을 배치했다.
로봇을 사용하는 창고에도 여전히 사람이 필요하다. 아마존은 2017년 미국에서만 12만명 이상의 아르바이트와 풀타임 직원을 고용하겠다고 약속했다. 그러나 아마존은 선반에서 물건을 골라 낼 수 있는 로봇과 배송과정에서 인력을 줄일 수 있는 자동화 기술에 계속해서 막대한 자금을 투입하고 있다.
아마존의 심장, 아마존 프라임
아마존이 어려움을 겪고있던 2005년, 아마존 프라임이 도입되었다. 그 당시 아마존의 주가는 추락하고, 투자자들은 아마존이 약속한 온라인 쇼핑 혁명에 대해 인내심을 잃어가고 있었다.
하지만 베조스는 이에 굴하지 않고 인터뷰를 통해 소비자 중심 정책은 몇 년 이내에 성과를 거둘 것이라 주장했다.
“소비자들을 잡으면, 장기적으로 주가는 알아서 올라가게 될 것입니다.”
10년 후, 아마존 프라임은 아마존의 10억달러 상당의 사업이 되었다. 원래는 약속했던 2일내 배송에서 그치지 않고, 음악 스트리밍, 비디오 스트리밍, 무료 클라우드 서비스, 무료 e-book, 그리고 베조스가 인수한 워싱턴 포스트 같은 다른 서비스들에 대한 할인혜택까지 한번에 제공하고 있다.
“아마존 프라임의 목표는 모든 사람들이 아마존 프라임에 가입하지 않고 베길 수 없도록 만드는 것입니다.” 베조스는 지난 5월 주주총회에서 이렇게 발표했다.
베조스의 계획은 잘 진행되고 있다. 미국의 아마존 회원 63%가 아마존 프라임에 가입했고, 올해 말까지 미국 전 가구의 절반 이상이 가입할 것이라 예상된다.
아마존 프라임은 단지 99달러짜리 연간회원권이 아니다. 아마존 프라임에 가입한 회원들은 매우 충성도가 높은 그룹이다. 프라임 회원들은 연평균 1300달러를 아마존에서 소비하며, 이 중 78%는 무료 2일내 배송이 아마존 프라임 가입의 이유라고 밝혔다.
물론 아마존 프라임의 수익도 엄청나다. 지난 분기 아마존은 아마존 프라임으로 14억 달러 이상의 매출을 올렸다. 이 돈은 주로 프라임 서비스 가입비에서 나오지만, 아마존이 운영하는 오디오 북, 음악, 비디오, e-book, 만화 서비스 매출도 포함되어 있다. 하지만 이 같은 매출보다 중요한 것은 아마존 프라임에 가입한 고객들은 계속해서 아마존을 이용한다는 것이다.
클라우드 서비스 회사 아마존
아마존의 클라우드 서비스, Amazon Web Services의 매출액은 146억 달러에 달한다. 지난 2006년 출시된 이후 고객사가 매년 50% 이상씩 급증해 지금은 수백만개의 회사가 아마존 웹 서비스(AWS)를 이용하고 있다.
그러나 오늘날 인터넷 세계의 뒤쪽에서 척추와 같은 역할을 하고 있는 AWS의 이야기는 아직도 많은 부분이 신화에 가려져 있다. 세간의 인식과 달리 AWS 폭발적으로 증가하는 쇼핑몰 트래픽을 처리하고 남은 스토리지를 이용해 사업에 나선 것이 아니다.
아마존 웹서비스를 담당하고 있는 엔지니어 벤자민 블랙과 크리스 핑크햄 그리고 이들의 팀원들이 표준화된 가상 인프라의 잠재력을 인식하고 정교한 계획 아래 개발한 것이 바로 오늘날의 AWS이다.
AWS는 1990년대부터 개발자와 고객사가 전자 상거래 플랫폼을 편하게 이용할 수 있도록 아마존 내부에서 표준화된 툴을 만드는 과정에서 발전했다. 하지만 개발팀은 매번 데이터베이스나 스토리지 용량 같은 값비싼 장비를 확충하기보다는 공통된 인프라스트럭쳐를 구축할 것을 회사에 요구했다. 그 결과 아마존의 제품과 서비스를 온라인 상에서 구동하는 고성능 웹 서비스가 탄생했으며, 이를 다른 고객사에게도 개방해서 오늘날의 AWS가 된 것이다.
베조스는 2005년 이 아이디어를 독립되 하나의 서비스 단위로 분리시켰다. 개발자인 Black은 본인의 블로그에 “매우 흥미로운 아이디어라고 생각했습니다.”라 기록했다. 아마존의 소비자 우선 정책에 따라, 개발팀은 모의 보도자료, 자주하는 질문, AWS의 자세한 이용방법을 담은 초안을 작성했다. 출시 당시만 하더라도, AWS가 수익성 있는 사업인지는 불분명했다.
그러나 곧 AWS는 수익을 내기 시작했다. 2005년 먼저 공개를 해서 고객사를 모았고, 2006년 여름 정식으로 서비스를 오픈했다. 당시 아마존의 CFO였던 Tom Szkutak은 AWS는 11년동안 Amazon.com을 운영했던 경험을 바탕으로 “아마존의 속까지”전부 보여주는 것이란 인터뷰를 했다.
오늘날 AWS는 아마존에게 있어서 없어서는 안될 사업으로 성장했다. AWS는 세계에서 가장 큰 클라우드 컴퓨팅 서비스이다. 시만텍 리서치 그룹에 따르면, 전 세계의 퍼블릭 클라우드 서비스 중 AWS가 34%를 차지하고, IBM, MS그리고 구글을 합쳐도 24%에 불과하다.
물론 아마존이 언제까지나 이런 위치를 유지할 수는 없을 것이다. AWS가 시장을 선도하기는 하겠지만, 클라우딩 컴퓨터가 널리 보급되면서 AWS의 시장지배력과 수익성은 아마 감소할 것이다. 어쨌거나, 지금 당장은 AWS는 아마존의 사업에서 든든한 캐시카우로 자리매김 하였다.
아마존의 클라우드 사업은 이제 단순히 스토리지를 제공하는 것에서 그치지 않는다. 음성, 이미지 인식과 같은 인공지능 기술을 포함하여 다양한 최신 기술을 서버와 함께 제공한다. 만약 스타트업이 스마트폰 카메라를 이용해 채소를 인식하고 싶다면, 독자적인 서버를 구축하는 것 보다는 아마존 서버를 이용해 유저들의 데이터를 분석하는 것이 훨씬 합리적인 선택이 되는 것이다.
그 덕분에 AWS는 단순히 서버 용량만 제공하는 것이 아니다. 아마존은 사실상 무제한에 가까운 컴퓨팅 능력을 이용해 독자적인 AI 서비스를 개발할 수 있게 되었다.
예를 들어, 아마존은 AWS에 들어오는 막대한 요청을 처리하기 위해 음성 비서, 알렉사를 호스팅하고 있다. 아마존은 알렉사에 얼마나 많은 명령어가 들어오는지 수치를 공개하지는 않지만, 전문가들의 추정에 따르면 음성 인식 스피커 시장의 70% 이상의 시장 점유율을 보이고 있다고 한다. 또 만약 소비자가 알렉사에 음악을 틀어 달라고 요청한다면, 알렉사는 AWS에서 호스팅하는 음악을 들려준다.
하드웨어에 신경 쓰지 않는 하드웨어 회사
2007년 아마존은 전자제품 시장에 뛰어들었다. 킨들이라 부르는 E-book 리더를 발표한 것이다. 혁신적인 전자 종이 기술을 기반으로 하는 킨들은 이전의 전자책들보다 훨씬 더 실제 책을 읽는 것과 유사한 느낌을 준다. 아마존은 수년동안 수백만대 이상의 킨들을 팔았고, 킨들 파이어라는 태블릿과 스마트폰 영역까지 브랜드를 확장했다.
물론 킨들 파이어 스마트폰은 처참한 실패를 겪었지만, 이를 만든 아마존의 하드웨어 부문인 Lab126은 아마존의 놀라운 하드웨어 성공 신화를 써내려 갔다. Lab126은 음성 인식을 활용한 증강 현실을 제품들을 만들고 있다.
블룸버그에 따르면, Lab126이 만든 제품들이 시장에는 나오지 않았지만, 음성인식 기술은 아마존의 음성 인식 AI 스피커인 에코에 적용되었다고 한다. 소비자들은 음성명령을 통해 에코로 아마존에서 물건을 주문하고, 우버를 호출하며, 스포티파이에서 음악을 재생한다. 아마존의 AI인 알렉사가 처리하고 있는 것들이다.
에코의 판매량은 수백만대에 달하는데, 여기에는 좀 더 컴팩트한 형태의 Echo Dot, 카메라가 달린 Echo Look, 작은 디스플레이가 장착된 Echo Show가 포함된다. 구글이 Google Home을 출시하고 애플도 곧 HomePod를 출시할 예정이지만, 아마존 에코의 시장 지배력은 당분간 굳건할 것으로 보인다.
현재 알렉사는 아마존의 하드웨어 기기에서 뿐만 아니라 다양한 곳에 적용되고 있다. 아마존의 모바일 어플리케이션, Fire Stick이라는 스트리밍 디바이스, 그리고 저가 Fire 타블렛이도 알렉사를 사용할 수 있다. 최근에는 중국 가전제품 제조사 Element와 아마존이 합작하여 만든 TV를 알렉사가 팔기 시작했는데, 프라임 데이 당시 가장 높은 판매량을 올렸다고 한다.
아마존의 하드웨어 제품 중 가장 간과되는 것은 Dash 버튼이다. Dash 버튼은 대부분의 표면에 부착할 수 있는 엄지 손가락 크기의 작은 장치이다. Dash 버튼의 전면에는 동그란 버튼과, 해당 브랜드의 로고가 있다. 아니, 사실 이게 전부인데, 동그란 버튼을 누르면 해당 브랜드의 상품을 바로 아마존에서 주문하는 디바이스다. 한번의 터치로 로그인 할 필요도 없이 주문이 완료된다.
알렉사, Dash 버튼, 파이어 태블릿, 파이어와 같은 아마존의 디바이스는 모두 한가지 목표를 위해 만들어진 것이다. 소비자들과 Amazon.com과의 거리를 가깝게 유지할 것! 철저히 소비자 중심으로 설계하여 소비자들이 다른 곳보다 무조건 아마존을 찾도록 만들기 위한 노력의 일환이다.
끊임 없는 혁신
실리콘 밸리에서는 혁신적인 아이디어가 없이는 생존하지 못한다. 아주 작은 혁신의 환영이라도 따라가야 하며, 아이디어의 고갈은 곧 도태를 의미한다. 그런 의미에서 아마존은 아주 건강한 회사이다. 점원이 없는 마트를 생각할 수 있을까? 하늘에서 떨어지는 상품들은?
아마존은 물리적인 서점을 거의 붕괴시켰다. 그런데 이제 와서 식품 소매점을 비싼 가격을 주고 인수하는 것을 이해할 수 있을까? 아마존은 현재 카메라와 센서로 소비자들이 무엇을 장바구니에 담는지 추적하고 계산 없이 매장을 뜨면, 아마존 계정을 통해 자동을 계산하도록 하는 슈퍼마켓 Amazon Go를 실험하고 있다.
Amazon Go는 AI기반의 얼굴 및 물체 인식능력의 향상 덕분에 가능해진 구상이다. 아마존의 소프트웨어는 자동으로 소비자들을 탐지하고 추적한다. 그래도 최근의 보고서에 따르면 Amazon Go에 설치된 카메라와 소프트웨어가 다수의 소비자를 추적하는 것을 힘들어 한다고 한다.
아마존은 상품을 주문하고 배송하는 시간을 줄이기 위해 계속해서 노력하고 있다. 상품을 분류해서 배송하는 전 과정을 자동화하는 로봇을 만드는 회사를 인수하고, 아마존 프라임 회원들에게 상품을 30분내 배송을 완료하기 위해 배송용 드론을 개발하고 있다.
미국의 규제는 인간 조종사의 시야 밖으로 벗어나는 드론 운용을 금지하고 있기에, 아마존은 드론 배송 실험을 영국에서 하고 있으며, 지난 12월 실제로 캠브릿지셔 외곽 소도시에서 소비자에게 드론으로 배송하는데 성공했다.
아마존은 아직 언제 정식으로 드론 배송을 실시할지 발표하지는 않았지만, 미국에서는 드론용 공중 관제 체제를 구축하는 것을 광범위하게 논의하고 있으며, 아마존은 소비자들에게 빠른 배송을 하기 위해 트럭, 드론, 비행선을 포함한 다양한 자율주행 기체들에 대해 이미 특허를 내고 있다.
아마존의 이런 혁신이 직접 수익을 내기 어려울지는 모르지만, 이러한 도전 자체로도 큰 성과를 내는 것이다. 식품 소매점을 인수해, 소비자에게 최대한 빨리 신선식품을 배송하려는 아마존의 의지를 널리 알릴 수 있었고, 배송용 드론을 개발하는 것도 비슷한 맥락이다. 아마존의 모든 행동은 소비자의 편의를 최우선으로 하는 철학에 따른 것이다.
아마존은 모든 것을 독점하는가?
Whole Food에 대한 아마존의 137억달러짜리 인수 때문에 아마존의 독점문제가 다시 수면위로 올라왔다. 아마존은 경쟁사를 모조리 사장시켜버려 독점에 대한 우려는 항상 달고 다녔지만, 지금까지는 소비자들에게 그 혜택이 돌아갔기 때문에 지금껏 규제의 대상에서 벗어날 수 있었다.
아마존이 2000년대 후반, 전자 책 시장에 진입했을 때, 베조스는 베스트 셀러의 E-Book 가격을 9.99 달러로 통일했다. 이 전략을 통해 아마존은 기존 출판사로부터 고객들을 빼앗았고 온라인 전자책 시장에서 거의 독점에 가까운 지위를 확보했다.
나중에 애플과 미국 6대 출판사간의 분쟁으로 인해 미국 정부가 전자책 시장에 대한 대대적인 조사에 착수 했을 당시, 아마존의 전자책 사업 역시 조사 대상으로 포함시켰는데, 아마존의 전자책 사업 부분은 “미끼 상품” 전략을 사용했을 뿐, “약탈적” 가격정책이 아니라는 결론을 내렸다. 아마존의 전자책 사업이 수익을 내고 있었기 때문이다.
기저귀 판매 사업에도 비슷한 상황이 있었다. 2009년 아마존은 빠르게 성장중인 전자상거래사이트 Disapers.com, Soap.com 그리고 BeautyBar.com을 소유한 Quidsi라는 스타트 업 인수를 추진했다. Quidisi가 아마존의 제안을 거부하자, 베조스는 아마존에서 판매하는 기저귀와 유아용품을 최대 30%까지 할인에 들어갔다. 1년 후 아마존은 Amazon Mom이라는 서비스를 공개했는데, 1년간 무료 2일내 배송 그리고 기저귀 구매에 대한 할인과 적립을 제공하는 것이었다.
Quidisi는 이 같은 전략으로 아마존이 연간 1억달러 이상을 손해보고 있을 것이라 추정했지만, 이 정도 금액은 아마존에게 큰 부담이 아니었다는 것이 문제였다. 아마존의 목표는 Quidisi의 투자자들을 압박해 Diapers.com의 성장을 갉아먹는 것이었기 때문이다.
2010년 11월, 결국 아마존은 Quidisi를 5억4천만 달러에 인수했다. 연방 통상 위원회 (Federal Trade Commision)은 이 거래가 경쟁을 저해하는 행위가 아니라 결정했다. 2011년 아마존은 Amazon Mom의 신규 회원 가입을 중지시켰고, 2012년 유아 용품에 대한 공격적 가격할인 정책도 끝냈다.
2017년 1월 예일 대학 법학 저널의 리나 칸(Lina Khan) 기술 및 반독점 연구원은 아마존의 소비자 우선 정책으로 인해 사법당국의 반독점법 조사가 번번히 실패한다고 주장했다. 아마존이 점점 더 많은 영역에서 지배적 지위를 확대해 나가고 있음에도 불구하고 말이다. 반독점법을 적용하기 위해서는 독점이 벌어지고 있는 사업분야를 특정해야 하는 매우 복잡한 과정을 거쳐야 하는데, 아마존은 사실상 거의 모든 소매 분야에 걸쳐 경쟁을 벌이고 있기에 이는 쉬운 문제가 아니다.
아마존의 가장 강력한 무기 중 하나는, 경쟁 업체들과 비교를 불허하는 낮은 가격이다. 지난 20여년간, 규제 당국은 이런 행위에 대해 반 경쟁적 행위라 선언하는 것을 극히 꺼려해왔다. 지속 불가능할 정도로 손해를 보는 수준까지 가격을 낮추지만 않으면 말이다.
그러나 지난 20년을 돌아보면, 아마존은 손해를 보거나, 기존의 시장 규칙을 거스르는 것을 단 한번도 두려워 한 적이 없었다.
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